Los agujeros estructurales tienen una importancia a la hora de analizar una red personal (o a nivel organizaciones con las técnicas de ONA – Organizacional Network Analysis). Se ocupa de las consecuencias de los vacíos o «agujeros» que hay de relación entre unos agentes o nodos y otros. Estos son importantes para una estructura competitiva. El libro «Structural holes: the social structure of competition» (1992) de S. Burt es el que desarrollo este concepto del Capital Social y que es también fundamental para los análisis de redes (ARS). Muy recomendable el libro. Este sociólogo de la Universidad de Chicago fue entrevistado por Michael Erard en New York Time.
Habla de los agujeros estructurales y de creatividad. También se hizo eco dana boyd en un post.
Me ha parecido muy interesante lo que dice con una serie de ideas sobre la innovación y la creatividad (dos formas distintas de mejorar y ser mas «competitivos») están en los márgenes o confines de la propia centralidad del trabajo, está en la heterogeneidad de las redes, en las dinámicas establecidas y que no generen cliquismo de manera constante.
Comienza diciendo que »La imagen habitual de la creatividad es que es una especie de regalo genético, o como algún acto heroico», dice Burt »pero la creatividad es un juego de importación-exportación. No es un juego de creación.»
El Sr. Burt ha pasado la mayor parte de su carrera estudiando la forma creativa para que la gente competitiva se relacionen con el resto del mundo y analiza cómo las ideas se mueven de un lugar a otro. A menudo el valor de una buena idea, que se ha encontrado, no está en su origen sino en su entrega. Su observación, sin duda, será bien recibido por los novelistas out, los inventores de garaje y los genios olvidados que se enorgullecen de sus nuevas ideas, pero no tienen éxito en lograr un poco de atención. »Buscando el origen de una idea es un ejercicio académico interesante, pero es irrelevante», dice Burt. »La clave es, ¿Se puede tener una idea de lo que es mundano y bien conocido en un lugar a otro lugar donde la gente tendría valor fuera de esa idea?.»
El Sr. Burt, el último, cuyos resultados aparecerán en el American Journal of Sociology de este otoño con un estudió de los gerentes de la cadena de suministro Raytheon, la empresa de electrónica y que tiene grandes contratos militar y cuya sede está en Waltham, Massachusetts. El Sr. Burt preguntó a los administradores para escribir sus mejores ideas sobre cómo mejorar las operaciones de negocio y luego tuvo dos ejecutivos de la tasa de la compañía de su calidad.Resultó que las ideas más alto del ranking de los administradores de vino que tenía contactos fuera de su grupo de trabajo inmediato. La razón, el Sr. Burt, dijo, es que sus contactos abarcan lo que él llama»agujeros estructurales», las diferencias entre grupos distintos de personas.
»La gente que vive en la intersección de los mundos sociales», escribe el Sr. Burt,»están en mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con redes de cohesión social, ya sean en oficinas, como amigos o en las industrias, tienden a pensar y actuar de la misma forma, explica. A la larga, esta homogeneidad amortigua la creatividad. Como la investigación del Sr. Burt se ha demostrado en repetidas ocasiones, las personas que llegan fuera de su red social no sólo son a menudo los primeros en conocer información nueva y útil, pero también son capaces de ver cómo los diferentes tipos de grupos de resolver problemas similares.
El Sr. Burt comenzó a desarrollar su idea acerca de los agujeros estructurales desde su tesis doctoral en 1977. La idea de que las personas pueden encontrar oportunidades para el pensamiento creativo, donde no hay estructura social – como un estudiante graduado en la Universidad de Chicago en la década de 1970. Fue un estudiante en aquella época que tuvo como profesor al eminente sociólogo James Coleman. Le fue asignado para estudiar los patrones de intercambio entre las empresas que utilizan una técnica denominada «modelado de bloque», que clasifica a los individuos y las organizaciones de acuerdo a una gran cantidad de datos sobre lo que compran, a quién conocen y mucho más. Los agujeros estructurales entre las empresas fue un tema en su tesis doctoral 1977 y se convirtió en un foco en su libro de 1992, que hemos nombrado al principio del post y que se aplica a la conducta individual.
En 2000, el Sr. Burt tuvo la idea de los agujeros estructurales de Raytheon, donde fue contratado para ayudar a integrar un grupo de recientes adquisiciones.
Lo que descubrió fue que muchas ideas potencialmente buenas murieron en manos de los que los presentaban, de los propios gerentes de Raytheon. Había una gran diferencia entre dar con buenas ideas y hacerlas realidad.
»Aunque los gerentes con los socios de debate en otros grupos en condiciones de difundir las buenas ideas en todas las unidades de negocio», dice él,»la gente a la que citó para el debate de la idea fueron colegas en su gran mayoría ya cerca de su red de discusión informal.»El resultado fue que las ideas no fueron desarrolladas. En su lugar, dice, que debería haber tenido discusiones fuera de sus contactos típicos, en particular en lo que llama a un jefe informal, una persona con poder suficiente para ser un aliado, pero no un supervisor efectivo.
Wayne Baker, profesor de gestión y organización de la Universidad de Michigan Business School, dijo que el enfoque de los agujeros estructurales recuerda a la gente para abrir continuamente sus redes, lo que naturalmente deriva hacia el cierre.
La teoría de Mr. Burt puede ofrecer cierta precaución para las personas que han estado tratando de ampliar sus redes sociales en la Web mediante el uso de Social Media y de sitios de redes sociales como Friendster, MySpace y Ryze. La idea subyacente a estas conexiones es que el equipo está mejor conectada. Es el capital social más valioso que uno puede tener. Pero el trabajo del Sr. Burt sugiere lo contrario: la expansión de su red puede rellenar los huecos estructurales, la eliminación de sus beneficios creativos. Al vincular a todos juntos de manera indiscriminada, se hace cada vez más difícil de alcanzar fuera de los contactos regulares y nadie sorprenderá con una nueva idea.
»Mis estudiantes de MBA que me dicen todo el tiempo: ‘No difundir esto. Este debe ser nuestro pequeño secreto »’, dijo el Sr. Burt. Pero él les dice que no son más que suficientes huecos estructurales para todos. ¿La razón? La pereza, sobre todo. »A menudo las personas son como cuando las ovejas comen hierba», dice Burt. »Están tan concentrados en lo que está justo en frente de ellas que no miran a su alrededor.»
El Sr. Baker, que ha evaluado miles de redes sociales personales con una herramienta basada en Web (www.humaxnetworks.com), sostiene que ninguno de los modelos ofrece una fórmula para el éxito, sin embargo, »si hay una regla general en la práctica,» dijo en algún momento «que es tener una red híbrida que tiene características de cierre (de red) y de agujeros estructurales».
El Sr. Burt ofrece diferente consejo:»La forma más fácil de sentirse creativo es encontrar personas que son más ignorantes que tú».
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