Portada del libro
Esto es un extracto del libro The Connected Company de Dave Gray. La influencia de este extracto esta puesta en
Ronald Stuart Burt (nacido en 1949) que es profesor de Sociología y Estrategías de Negocios en la Universidad de Chicago. Él es el más notable por sus investigaciones y escritos sobre redes sociales y capital social, en particular el concepto de agujeros estructurales en una red social y que hemos hablado ya en este blog. También tiene tiene un libro titulado Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (Oxford University Press, 2005) en el que se basa este párrafo del reciente libro de Dave Gray (The Connected Company, 2012), en el que merece la pena leer para personas que trabajen como asesores y formadores para organizaciones como es mi caso. Creo que en cualquier estructura organizacional como una educativa se pueden aplicar estos criterios. Un campus universitario tiene muchos agujeros estructrurales y nodos de gran valor de intermediación que hay que saber gestionar en procesos de innovación. Las notas son aportaciones de un servidor.
R. S. Burt ha identificado dos tipos de actividades que crean valor en redes de mundo pequeño: Brokerage y Closure.
Corretaje como intermediación (Brokerage) se trata de desarrollar los lazos débiles: construyendo puentes y relaciones entre grupos. Los corredores están en condiciones de ver las diferencias entre los grupos, y a la vez, la polinización cruzada de ideas para desarrollar las diferencias dentro de las nuevas ideas y sus oportunidades.
Clausura (Closure) se trata de desarrollar los lazos fuertes: construcción de alineación, generar confianza, reputación y comunidad dentro de los grupos. Los constructores de confianza están en condiciones de comprender las profundas conexiones que unen a la gente y les dan a estas identidad y unos propósito comunes.
Estos dos tipos de actividad, los puentes y la construcción de confianza, demuestran dos maneras muy diferentes que las personas y las organizaciones pueden aportar valor a una red: los llamados puentes de red (Bridging) que conducen a la innovación y el fomento de la confianza en el rendimiento de un grupo. El valor que proviene de estas actividades se conoce como “capital social”. Al igual que todas las otras formas de capital, el capital social representa el valor almacenado en este caso, la relación de valor que se puede traducir en beneficios significativos y tangibles.
El poder de un nodo individual en cualquier red se puede considerar en tres dimensiones: grado, cercanía e intermediación. Veámos:
«Grado» (Degree) es el número de conexiones que un nodo tiene hacia otros nodos, por ejemplo el número de personas en su familia, o de su equipo en el trabajo, o el número de «amigos» conectados a su cuenta de Facebook. Para una organización, por ejemplo, podría ser el número de afiliados de ventas o socios comerciales. (Nota: falta distinguir entrelas conexiones outdegree y indegree.)
El valor de un grado alto tiene sus posibilidades: el potencial de conectar e interactuar con un gran número de otros nodos en la red.
La proximidad (Closeness) es una medida de la facilidad con que un nodo puede conectarse con otros nodos. Por ejemplo, usted está probablemente muy cerca de su equipo en el trabajo, ya que es fácil conectar con ellos: puede comunicarse con cualquier persona en cualquier momento. Pero es posible estar más lejos de otras personas en su empresa. Algunos que usted podría ser capaz de atrapar al andar por el pasillo o yendo a su oficina, mientras que para ver a otros es posible que necesite una cita, o puede que tenga que ser introducido por un conocido mutuo. Cualquiera que haya tratado de hacer una conexión en LinkedIn sabe que cuanto mayor sea la distancia, más difícil es hacer una conexión.
El valor de cercanía es la facilidad de Cuanto más corta sea la distancia entre usted y otros nodos de la red menos «saltos «hay que hacer, más fácil será para que usted pueda hacer las conexiones cuando sea necesario.
La intermediación (Betweenness) indica el grado en que un nodo forma un puente o vínculo crítico entre otros nodos. Por ejemplo, muchos ejecutivos están protegidos de las distracciones de los asistentes ejecutivos o secretarios que actúan como guardianes o vigías, que controlan el acceso al tiempo del ejecutivo y la atención.
El valor de intermediación es el poder que tienen para bloquear o permitir el acceso a los demás. Cuantos más nodos que dependen de ti para hacer las conexiones para ellos, mayor es su valor potencial para ellos y, por lo tanto, el de su mayor poder (Nota: es uno de los aspectos “jerárquicos” y de poder de las redes)
Así, la persona más poderosa u organización en cualquier red es aquella que tiene un alto número de conexiones posibles, todos los que están relativamente cerca y por lo tanto fácilmente accesible, mientras que al mismo tiempo disfrutan de una posición dentro de la red de tal manera que se puede elegir para bloquear o permitir el acceso a otros nodos.
Control en redes organizacionales
En los sistemas de negocio jerárquicos, los nodos de control, por ejemplo, gerentes y ejecutivos, obtienen el poder de su intermediación en los puentes que conectan los críticos de la parte superior de la jerarquía con el fondo. Este es el poder de los gatekeepers.
Influir en cómo es percibido por los trabajadores, y la forma en que un gerente transmite información desde el terreno puede influir mucho en cómo se perciben los trabajadores de más alta jerarquía. Los ejecutivos con alta intermediación están claramente en posiciones de poder. La mayoría de los gerentes son conductos para la información dentro de sus empresas. Metas, objetivos, estrategias, y el flujo de decisiones hacia abajo, mientras que la información y la retroalimentación de las actividades de primera línea fluye hacia arriba. Puesto que los administradores ocupan los nodos a través del cual fluye la información, ejercen una poderosa influencia sobre cómo los acontecimientos se entienden. La forma en que un gerente transmite una estrategia de la empresa u objetivo puede influir mucho en la acertada toma de decisiones.
Pero a medida que el número de conexiones en una red aumenta, la «intermediación» de poder de los gerentes disminuye. Hay una razón para esto. Más conexiones crean más oportunidades para evitar los nodos de control, lo que reduce el grado (degree) en los propios nodos y, a la vez, este control puede limitar el flujo de información y conexión, limitando así su poder.
CEO de Starbucks, Howard Schultz, no pudo hacer nada para detener la fuga de un memorando confidencial de los ejecutivos. Un restaurante no puede cambiar una opinión de la aplicación Yelp. Si suelta una película y se pone malas críticas, así es la vida. E incluso el Presidente de los Estados Unidos no puede impedir la difusión de documentos confidenciales por Wikileaks. Ese es el poder de la red y su efecto (el efecto red es otra área de estudio).
Al mismo tiempo que las redes tienden a reducir el poder inherente de intermediación, sino que también ofrecen más oportunidades a los nodos para aumentar su grado de cercanía, y el número de conexiones que puede hacer fácilmente con otros nodos. Como resultado, el poder de las redes se distribuye más uniformemente y el control es más limitado que en las tradicionales organizaciones jerárquicas de las que hablamos más arriba.
El ejercicio del poder en tales sistemas distribuidos requiere un enfoque totalmente diferente al tradicional, tanto por su gestión, planificación y control.
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